业内有问：眼下，建筑业即将进入寒冬？想多了吧，现在最多只是初秋，接下来的几年会让您见识到什么是线. 建筑企业超生严重但未与行业同步高速发展
2001年，中国GDP规模约11万亿元，全国共有建筑业企业45893个，建筑业总产值19096亿元，建筑业增加值6462亿元。2021年，中国GDP规模达114万亿元（21年间增长超过10倍），全国共有建筑业企业128746个（比2020年增加约12000个，21年间增长约2.8倍），建筑业总产值突破293079亿元（比2020年增长11%，21年间增长约15.3倍），建筑业增加值80138亿元（比2020年增长2.1%，21年间增长约12.4倍）。2001-2021年，建筑业野蛮发展，成立了很多“新企业”。
表面上看，建筑业增加值的增长倍数比GDP的增长倍数高，但考虑到建筑企业数量的增长倍数，21年下来，平均每家建筑企业的增加值反倒只有此前水平的44%！建筑企业平均产值增长的倍数比平均增加值的倍数高了25%！这说明大部分建筑企业的运营效率提升缓慢。经统计分析，2021年建筑业企业利润总量增速继续放缓，行业产值利润率已经连续五年下降。
根据国家统计局划分大、中、小、微型企业的标准，可以将营业收入指标大于6000万元且小于8亿元、资产指标大于5000万元且小于8亿元的定位为中型建筑企业，将营业收入指标大于300万元且小于6000万元、资产指标大于300万元且小于5000万元的定位为中型建筑企业。
截至2021年底，全国拥有总承包特级资质的企业数是748家（占全部总承包资质企业数的0.21%），其中国企占比为55.88%、民企占比为44.12%；拥有总承包一级资质的企业数为13068家（占全部总承包资质企业数3.65%），其中地方机构占0.85%、国企占18.85%、民企占80.30%；拥有总承包二级资质的企业数为56014家（占全部总承包资质企业数的15.64%），其中地方机构占0.88%、国企占8.50%、民企占90.62%；拥有总承包三级资质的企业数为288403家（占全部总承包资质企业数的80.51%）。
很多工程项目所谓的施工承包招投标多是拼人脉关系，大多数中小型建筑企业即使有志向好好做工程，但因不具备核心竞争力，在围标串标大行其道的情况下很难中标项目，只能以劳务分包为主要业务。建筑企业的施工合同额一半以上来自房地产开发市场，而自2020年起，房地产开发投资规模下降明显。基础设施建设与市政工程市场上，工程建设方更逐步脱离对低要素成本驱动发展方式的依赖，要求工程承包方参与投资或提供“融建营”整体解决方案。国有建筑企业，尤其是大型国有建筑企业，对外宣传不把追求利润作为第一目标，且安全和质量管理较大多数民营企业好得多。大部分中小型建筑企业受资本实力、信贷资源、资质等级等硬条件及受经营能力、管理能力、骨干人才等软条件的双重制约，在面临建筑业产业结构优化、工程项目市场营销模式升级等机遇下，发展力不足、成长性有限。而在市场饱和、经济低迷、需求减弱、劳动力短缺、资源价格上升等不利因素的综合作用下，中小型建筑企业的工程承包业务经营承揽与项目效益出现急冻式下降，发展停滞甚至生存困难！
粗略估算，过去一百年里，总计有51.6亿人丧生。第一大类死因是人类自身的疾病，四大因素：非传染性疾病造成约19.7亿人死亡、传染性疾病造成约16.8亿人死亡、癌症造成约5.3亿人死亡和身体并发症造成约2.78亿人死亡，总计造成37.58亿人死亡，占地球人口死亡原因的比例达到73%。第二大类死因是人为因素造成死亡，在过去一百年里共有9.8亿人因为各种人为因素导致丧生。人为因素主要分为六项：第一项因素各种事故造成约2.98亿人死亡，第二项因素凶杀（自杀或他杀）造成约1.77亿人死亡，第三项因素主义信仰造成1.42亿人死亡，第四项因素战争直接导致约1.31亿人死亡，第五项因素致瘾物造成约1.15亿人死亡，第六项因素因空气污染造成约1.16亿人死亡。
人活世间逃不过“生老病死”，企业和人一样，不可逆转地走向死亡。中小型建筑企业经历创业期、成长期、发展期、成熟期、衰退期不同阶段，因自身因素或外部因素而消亡是必然的宿命。近年来，更多的事实显示超大型与大型建筑企业被投资催化或融资建造推动，纷纷长成了“怪异的”庞然巨物，而现在大多都要靠持续输血维生。越来越多的中小建筑企业负责人则意识到：属于他们或者包括他们的一个产业周期已经结束了。曾经的中小型建筑企业快速长成的神话，复制起来几乎再无可能，建筑行业已经有很多年没有出现“明星企业”了。“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”
“建筑业总产值”、“建筑业增加值”的泡沫还在苍白地讲故事，但“平均每家建筑企业的增加值”已经透露出了“盲目烧钱，臆想虚假需求的住宅开发”“超前建设，透支未来的基础设施投资”“好大喜功，布局与产业基础不匹配的工业工程”等表面场景背后的隐忧。2020年以来，隐忧未被解除，反而逐步放大了。建筑业的发展趋势已呈现出鲜明的“强者愈强、弱者愈弱”局面，未来，建筑业很可能只会留下国有建筑企业和少数规模较大、实力较强的民营建筑企业。很多中小型民营建筑企业老板说自己后悔创业、后悔从事建筑施工，发誓赌咒绝不会让子孙们继承产业。接下来的几年会难上加难，关注建筑行业的人们将看到大量中小型建筑企业消亡。
中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，高质量发展根本在于经济的活力、创新力和竞争力。在经济下行压力影响下，受产业链上游固定投资降速、同业低价竞争、工料机资源成本提升等因素影响，工程承包行业的发展速度放缓。当建筑业追求规模效益的时代已经终结，转型升级的压力逐渐增大，大部分中小型建筑企业因综合实力弱小而出现增长停滞、转型无望的衰老状态。
在货币宽松政策的背景下，不少金融机构放款贷款审批条件，“见到担保书就放款”，对担保企业的资产情况未尽准确调查职责。多年来的低贷款门槛和高资金诉求，使得房地产开发商、基础设施建设方等甲方以工程承包合同为诱饵，引建筑企业上钩。乙方为甲方担保，成为工程项目建设贷款的常见增信方式。而一旦金融业收紧房地产开发商、基础设施建设方等甲方信贷，那些以承接项目为目的为甲方担保的建筑施工企业，可能因甲方资产状况恶化而触发担保还款义务，对于资金实力有限的中小型建筑企业来说，这将成为造成企业破产的导火索。
商品房兴起于20世纪80年代，带动了房屋建筑行业逐步进入“充分竞争”市场环境，拥有建筑施工总承包特级资质及一级资质的建筑企业数量超过8000家。国内超高层建筑、地标性建筑工程项目投资趋缓，这些企业的施工产能未能充分释放。无论这些资质等级较高的建筑企业，还是其余10多万家资质等级较低的建筑企业，大多深陷中低端普通住宅建筑施工市场，以最低价中标展开白热化竞争！中小型建筑企业为求生存，不得不通过层层转包的形式从其他企业手中获取项目，建设要求依旧，为了项目利润高过地板，不得不放大项目安全、质量风险。
营改增后，尽管增值税税率已降至9%，但中小型建筑企业进项管理规范性不足，实际发生的成本与费用中，相当于把原有的3%营业税提高了若干百分点，可抵扣额度少，间接减少企业利润甚至影响现金流。营改增的持续影响犹如并发症，间接造成不少中小型建筑企业面临倒闭危险。
施工总承包低等级企业资质的申请、维护与升级成本高。建造师个人资质“挂靠”属于违规行为，但已形成实际的“市场交易”机制：房屋建筑一级建造师每年“挂靠”费用6-10万元，专业资质“挂靠”费用更高。中小型建筑企业因资质维护、升级等成本，以及“挂靠”企业缴纳投标费、管理费等支出，无法实现较高利润甚至亏损、停止运营。
工程项目建筑施工过程中，部分中小型建筑企业管理粗放，常见的问题包括：施工现场监督管理不到位，施工质量不达标；项目策划内容过于宏观，施工计划细致程度不够，难以有效指导现场具体施工；施工过程中设计变更、拖期误工等现象较为常见，而部分建筑企业管理信息化程度较低，现场施工单位与总部管理部门沟通不畅、流程冗长；部分建筑企业现场施工人员重视施工质量，但忽视不安全的隐患及因素，引发人身伤害事故发生。任何一项质量、安全事故，都可能使得中小型建筑企业面临破产倒闭的局面。
垫资施工成为建筑企业经营项目的“通行”做法。但中小型建筑企业越来越难以从银行获取贷款，不得不通过民间借贷或职工集资等方式进行融资。融资的利息通常较高，严重侵蚀项目利润及公司利润。一旦发生回款不畅等问题，建筑企业就会被负债压垮，有破产倒闭的危险。
中小型建筑企业无论是挂靠到其他大型企业，还是接受其他项目老板的挂靠，都会面临缴纳管理费或者缴交增值税降低利润率的状况。一旦发生安全事故等风险问题，建筑企业就会被巨额赔偿金压垮；如果因短视而铤而走险虚开增值税专用发票，企业会触犯刑法而被处罚。
人穷志短、马瘦毛长，中小型建筑企业在苦于突破经营瓶颈制约的情况下不守诚信，因业绩作假、偷工减料、隐瞒事故等问题被行业主管部门处罚，即使侥幸得活，也难以掩盖失信行为。当企业陷入债务纠纷等困境遭上下游企业诉讼，或在企业互保情况下拖累同业，一旦被列入国家“失信被执行人名单”，会引发金融系统、供应链系统的连锁反应，停贷、断供，造成企业资金链断裂，继而破产。
近年来，国家陆续出台政策，支持和鼓励PPP、城市更新、一带一路建设等具有融资建造特征的工程项目，大型建筑企业尤其是国有企业具有规模优势、融资优势，综合实力较强，顺应形势转型业务结构。而中小型建筑企业，如果盲目乐观、自不量力，一旦所选择的项目因地方政府财政状况转差而无法回购或履约，企业会为此付出破产倒闭的极端代价。
中小型建筑企业依靠机会型项目快速发展，凭借企业创始人亲历亲为、超限付出，可以形成较多的利润，但个案经验很难连续成功复制。如果企业决策者错误地判断形势，认为企业实力扎实，个人能力充分，未经周密准备就布局陌生产业领域实施多元化战略，可能企业很快会陷入转型发展的困境。很多忽起忽落的中小型建筑企业，不少是因为盲目扩张铺大摊子、过渡融资滥用杠杆，整体资源无法支撑企业发展需求，而引起系统性风险。
各地建设主管部门出台的地方政策，自行起草、自行解释，指挥脑袋，侧重部门利益化、利益法规化。各地大都采取行政、经济等措施，如规定在项目投标评分中，凡获本地建设项目奖项的企业加分，加大对本地建筑企业的保护，防止外地建筑企业的正常流入。
甲方不管有钱没钱，都要建筑企业垫资，尤其是的建设单位更要找一家有资金实力的建筑商垫资。尽管建筑施工企业对垫资满腹怨言，因为僧多粥少却只能硬着头皮接受。很多所谓的低价中标，使得筑企业根本没有利润，一旦回笼资金不顺利、付款不及时，就会产生一连串债务反应，陷入资金困境。建筑企业的投标策略是先最低价中标，再通过变更设计，迫使业主追加投资，否则就搁置施工，造成工期延迟、法律纠纷等，扰乱了正常的市场秩序。同时，在“最低价中标”的市场环境下，粗制滥造在所难免，以次充好暗流涌动，质量安全难以保障，与当前高质量发展的精神相悖。如果说垫资吹响了建筑企业倒闭的前奏，那么“低价中标+垫资”则是催促建筑企业倒闭的毒药。
在建筑业快速增长的阶段，大型建筑企业往高端发展，选择“大市场、大业主、大项目”和“高大新尖特”的业务战略，这样的战略意味着大型建筑企业放弃低端市场，给中小型企业留出生存空间。现在建筑业的市场环境发生了巨大的变化，很多过去从事低端业务的中小型建筑企业苦不堪言，逐步被挤出市场。
市场游戏规则更迭，市场商业价值回归。从长远计，中小型建筑企业需要坚守生存信念和发展定力，找准企业定位并形成特色，做生态系统中的“小而美”，持续优化资产结构与现金流，让企业家必须具有竞争力，推动股权合作与外部合伙机制，内部挖潜并建立内部合伙机制。对于踏实经营的中小型建筑企业，凭本事竞争的时代才是好的时代。正是危机孕育着企业向死而生的秘密。
即使在建筑业发展高峰已过的欧美发展国家，中小型建筑企业依然有生存空间。据统计，美国有70多万家建筑企业，超过500人的大型建筑企业只有约1000家，绝大多数是小型建筑企业。国内建筑行业拐点显现，大量建筑企业“剩者为王”，只有求变求生，才能挺过发展转型最艰难的时期。无论是在存量市场中的新建工程专业承包还是存量市场中的已有物业维保，工程建筑市场一定为中小型建筑企业预留足够广阔的生存空间和发展空间，中小型建筑企业坚守生存信念和发展定力是很重要的，意志指引企业的行动，有信心、有希望地动起来才会抓住机遇，脱颖而出。
定位决定地位，对于中小型建筑企业而言，定位就是让企业与业务模式与众不同，形成核心竞争力。对于以房建施工为主业的中小型建筑企业，要坚持公司直接经营、直属管理工程项目，坚持对项目的资源调配、资金调度、核心岗位人员的任用与考核等工作由公司总部集中管理；对于以机电、安装、装修、隧道等专业施工为主业的中小型建筑企业，要坚持与大型施工总承包企业的长期专业分包合作，坚守底线思维保证合理的项目利润水平，积累关键施工设备与核心施工工艺，建立专业人员的职业发展通道并保持团队战斗力；对于非主业的资源投入，要结合市场竞争状况及企业管理能力，慎重决策。找准行业定位形成自身特色，坚守服务好、守信用、专业强、低成本、反应快等优势，控制经营半径，做好在建项目，突出工匠精神，做大企业快速发展的助力器，走共生之路。
在建筑行业，大型企业既令人艳羡，又冷暖自知。尤其是大型国有建筑企业，往往承载着太多的期待和责任，没有退路可言。大型企业纷纷尝试构建产业链生态，而在大企业的生态系统中，必不可少一批小而美的企业。中小型建筑企业只要定位准确、突出特色，老板身先士卒，员工遵奉工匠精神，企业经营状况稳定，以项目业绩展示实力，就一定会被生态系统中的其他企业倚重。未来的中国建筑行业会出现更多的小而美的建筑企业。
一般情况下，以固定资产获取利润的收益与风险双高。中小型建筑企业如果固定资产占比大于流动资金占比，在市场经营和项目前期所需的流动资金会出现不足。企业的流动资金较低还会引起偿付能力下降，增加财务风险。
企业发展水平是否稳健，也会影响资产结构的组成。中小型建筑企业的发展起伏波动较大，不同阶段的资产结构表现不同。在市场竞争激烈的情况下，企业资金流动性需求会更大，需要对更加重视当期利润，尽快回笼成本，偿还负债。除非具备可靠的中长期稳定发展预期，中小型建筑企业都应该持续积累资本，充分利用外部融资等，改善现金流，避免采用风险资产结构。
对于中小型建筑企业而言，市场经营、项目管理、人力资源管理、财务资金管理等几乎所有工作，都需要企业家（老板）带领团队躬身前行，做好“风里来、雨里去、泥里滚、酒里泡”的准备。以骨干员工管理为例，员工忠诚度与企业经营业绩和未来发展具有高度关联性，企业家（老板）对关键人才的尊重程度不够是造成人员异动的主要原因之一，企业家（老板）需要与骨干员工一起考虑其个人事业发展的问题。与大型建筑企业以组织能力为主要竞争力不同，中小型建筑企业的老板必须具有全面竞争力，“小胜靠力、中胜靠智、大胜靠德、全胜靠道”，企业家（老板）要同步修炼力智德道。
联营合作者通常具有一定的市场资源和项目管理能力，但是尚达不到独立承揽业务的实力，在资金、资质、专业能力方面存在一处或多处短板。中小型建筑企业需要市场资源和项目业绩提升竞争力，通过做强企业实力，可以与联营合作者形成优势互补，并在项目实施过程中施加规范的工程管理要求，控制成本与风险。通过优化公司治理，建立外部合伙机制，把优秀的联营合作者纳入中小型建筑企业发展框架内，变松散型关系为长期利益捆绑关系，使其成为企业的股东，并接受公司管理体系约束。对优化项目决策、规避风险也有益处。团结外部力量做大业务规模，在做大的蛋糕中寻求利益增量和发展机会。优化设计引导联营合作者关注长期利益的合伙机制，平衡外部合伙人的责权利，让渡公司期权、分红权利益，解决合作者与公司项目管理的矛盾。用项目收益机制和公司收益机制双重激励绑定各方诉求，在发展中寻求再平衡并满足各方利益要求，实现公司发展的良性循环。
外部合伙机制涉及的主要内容包括：（1）合伙人对于项目承包的权利；（2）合伙人需要承担的项目风险；（3）合伙人的决策权限；（4）合伙人承担的公司管理责任；（5）合伙人的业绩考核；（6）合伙人的级别划分与调整；（7）合伙人的奖励机制；（8）合伙人的进入与退出机制等。
中小型建筑企业，除了老板，部分关键岗位员工对于公司的发展具有非常重要的作用。以企业家一己之力推动企业发展将来困难会越来越大，要为“撞钟”型员工增加压力、赋予动力，成为责任主体，组团成为企业的合伙人和利润中心，变一人承担企业盈亏责任为多人主动承担经营风险、项目管理效益责任，提升公司综合竞争力。
内部合伙机制涉及的主要内容包括：（1）各业务单元（如经营、造价、项目部等）独立核算部门、利益共享；（2）各职能单元（如财务、人资、工管等）强化绩效考核与风险管控；（3）集采与项目承包融合；（3）建立“敢于拍板、敢于担当、容忍失败”的企业文化而不是单一的老板文化。
企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业适合采用积极进攻态度的战略形态。中等及以下规模或经营不景气的大型企业适合选择稳健型战略形态。处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业，适合采取保守经营态度的战略形态。
很多大型建筑企业与中小型建筑企业在同一层次市场直接竞争。中小型建筑企业在与大型企业的竞争中常常处于不利地位，具体原因包括：大多数中小型建筑企业规模小、成立时间短，缺乏明确的发展理念和长远的战略规划，企业在资金实力、项目业绩、经营资源、品牌影响力等方面，难有广泛的优质客户积累，以机会型业务开发模式为主，满怀抱负的核心人才对企业经营策略理解模糊；民营企业的核心岗位多由有近亲或朋友任职，人才晋升机制不健全，外聘人才较难进入核心管理层，项目部管理、技术人员随着项目周期招入请出，“任人唯亲”造成人才吸引力不足；工作负荷强度大、假期与福利少，绩效考核不透明，薪酬标准随意性大，相对工资水平低，导致员工积极性受挫、归属感低，人员流动性大，难以形成优秀的企业文化或传承不连贯。
国内建筑业产能过剩，相当多数量的中小型建筑企业将会被市场出清——这是摆在眼前的残酷事实。全面分析企业已有的各类资源、能力优势，以及近两年内传统业务的市场机遇，发挥优势、抓住机遇，做好风险管理与内部控制，克制投资冲动，加强项目管理，努力将企业经营效益提升到较高水平。此时启动收缩战略，谨慎承接新业务，推进过往业务应收与应付清算，分阶段撤出资金，合理补偿并裁减员工，在经营尚未进入困境的时候毅然退出商战，在复杂的市场竞争中及早抽身。如能够在决策退出竞争激烈的传统建筑施工业务时，同步布局新兴产业或启动新的业务，也可以调动部分原有资源，动员部分现有员工转型。
在中国经济新旧动能转换背景下，发展创新型企业是我国长期发展战略。国家及地方出台设立北交所等多项支持政策，完善专精特新企业评选以助力其发展。截至2022年3月，工信部已评选出4762家国家级专精特新“小巨人”企业，基础设施产业链上的企业有113家，其中19家为上市公司。
有国家及产业政策引导，有标杆企业率先垂范，希望继续发展工程承包业务的中小型建筑企业，应专注于核心业务，不断强化专业化生产、服务和协作配套的能力，其产品和服务在产业链某个环节中处于优势地位，为大企业、大项目和产业链提供优质专业分包、配套产品和配套服务；在经营管理过程中建立精细高效的制度、流程和体系，形成核心竞争力。企业针对特定市场、特定客户或特定项目类型，利用特色资源、传统工艺、地域文化或采用独特的工艺、技术、配方或特殊原料提供独具特色的产品或服务；在创新能力方面取得明显的比较优势，在传统建筑产业中发掘新领域，形成拥有自主知识产权、具有良好发展潜力的新技术、新工艺、新模式。
工程建设产业链条的上游主要为以水泥、涂料等为代表的建材企业和以挖掘机、起重机等为代表的工程机械企业；中游为工程建设企业，分为房屋建筑企业、土木工程建筑企业、建筑安装企业、建筑装饰装修和其他建筑企业；下游为需求客户，主要客户全体为国家各级政府部门、企业及社会组织、个人客户等。工程建设产业链上游可以较为清晰地区分出核心企业和供应链企业；产业链中游主要分为大型、中型和小型企业，各类企业分布在设计咨询、建筑施工、物业运维等不同的价值链环节上；产业链下游包括房建工程建设业主、基建工程建设业主和工业工程建设业主，也包括购买物业享有使用权的最终业主（如购买商品房的城镇居民）。
建筑施工企业以工程承包为主业，大型建筑企业向价值链两端延展以增加营收规模、提高利润率。房屋建筑工程承包项目的市场竞争越来越激烈，房建领域的中小型建筑企业可以考虑向基础设施、市政公用设施等领域转型，降低房建业务比重，引入专业资源，开拓安装、装饰、园林、消防等专业市场。土木工程、安装工程、装饰装修工程等领域的中小型建筑企业在专注现有领域工程承包、专业分包核心主业的基础上，向产业链上游延展，兼营建材、机械细分领域的供应链环节业务，如特种水泥、沥青，砂石料，机械设备零部件加工，特种设备改装，机械设备租赁、维修等。还可以向产业链下游延展，为各类业主提供服务或转型成为开发与运营商，兼营物业管理、招标代理、造价咨询、工程咨询、项目代建等业务。工程建设产业链各环节的市场化程度较高，任何一项细分业务都需要资金、技术、人才、管理等资源的长期持续投入，才能发展起来。中小型建筑企业结合市场资源、人才与技术优势，在产业链上游、中游、下游谨慎布局业务组合，精挑细选、宁缺毋滥。
普通住宅类项目是中小型建筑企业相对较容易对接到的“近海”市场，存量业务机会较多，但项目利润率较低，“近海”市场经营侧重管控效率；承担高大精尖及政府主导的投资拉动项目的专业分包是中小型建筑企业可与大型建筑企业合作开拓的“远海”市场，存量业务机会较少，但项目利润率较高，“远海”市场经营侧重综合能力。无论聚焦近海市场经营还是远海市场经营，中小型建筑企业都要以精益建造模式严格执行项目安全质量管理，加强项目策划及目成本控制。
一方面，激烈的市场竞争加剧了工程项目建筑施工同质化、拼价格的“红海”状态，中小型建筑企业在改进和完善从获取项目信息到收回项目尾款的营销全流程中，整合各项资源要素投入项目。另一方面，建筑企业80%的营收来自于20%的客户，而其他80%的客户带来的零散项目只有营收的20%。中小型建筑企业资质、业绩、资金、人才、客户关系等营销要素较大型企业实力弱小，因此更应该重视营销“二八定律”的运用。尤其是针对核心市场、重要客户、重点项目，中小企业的经营者与营销经理、项目经理、商务经理、技术负责人聚焦客户需求，打破“部门墙”，整合内部资源，组团营销。企业经营者与营销经理主要负责维护客户关系、管理客户需求、进行商务谈判、管理合同与回款等工作；项目经理、商务经理与技术主要负责人负责投标报价、项目前期策划、施组方案设计、优化工艺、分包招标、现场管理、二次经营、竣工结算等工作。结合相对灵活的体制优势和决策机制，发挥机会营销、关系营销、实力营销、专业营销等模式的特点，借助市场中介机构、外包服务资源或与大型企业合作的比较优势，在不违法的前提下积极争取项目中标。
很多中小企业推崇“麻雀虽小，五脏俱全”理念，浪费有限的资金、人力、物力扩充组织、增设职能。而无论企业规模大小，“专精”才是最有力武器。中小型建筑企业应增强核心竞争力，选取具有优势的业务与职能进行强化，或精于营销、或精于商务、或精于项目，打造专业化人才队伍。
组织结构方面，中小型建筑企业因总部能力有限，总体的组织模式与管理幅度都受限制，能够有效管控的组织机构数量明显少于大型企业，实体机构的增加必将增加成本，中小企业的总部及下级组织结构设置应遵循奥卡姆剃刀原则：“如非必须，勿增实体”，搭建扁平化组织、宽幅设岗，推行一岗多责，无论总部还是项目部都可以采用劳务派遣用工模式，并将部分非关键职能（如会计、后勤等）外包，以精简提效率、向管理要效益。企业中的核心人员，做好能干的、只做该干的，执此心态聚焦市场、关注质量、聚焦项目、服务客户，精简集约的组织管控模式能够为中小型建筑企业提供更多灵活度以及更广阔的生存空间。
随着建筑工程行业的蓬勃发展，大型建筑企业纷纷开发或引入各类信息化系统，如以协同设计平台软件优化工程总承包项目设计管理，以综合项目管理系统规范各项目管理，以人力资源管理系统规范各单位人员人事、薪酬、绩效等管理，以财税管理系统规范财务与税务合规及风险管理，等等。中小型建筑企业规模较小，可以借助一套适合企业特点的综合型管理信息化系统提升组织运营效率。
“得人才者得天下”。建筑企业之间竞争的是综合实力，资质、业绩、资金、安质环管理、项目成本管控等，而大多要素与人才密切相关。中小型建筑企业对优秀人才的吸引力有限，从现有人员中内部培养、选拔、任用优秀人才，突破任人唯亲的旧思想，以业绩论英雄——这是成本较低、效果较好的人才队伍建设方法。完善各项管理制度，建立集体决策、专家咨询等机制，强化决策责任制管理，避免单一“人治”的弊端。优化薪酬结构，各类人员的岗位工资水平与企业发展水平及市场水平建立联系，增强绩效奖金的激励性，推动职能部门建立制度，规范企业的绩效、薪酬管理行为，为引进外部人才提供基础保障。企业经营者以制度为主、谨慎承诺，一旦员工达成业绩，坚决兑现承诺。
大多数的中小型建筑企业不适合推行复杂的绩效管理体系（如平衡记分卡、态度能力业绩全面绩效考核、阿米巴考核等），可以建立简单、实用的目标与关键结果（OKR）工作法或项目模拟股份制。OKR工作法以企业层面（或项目层面）的发展规划或重点计划为基准，各部门经理或关键岗位自领任务目标O，根据目标拆解成K1、K2，通过OKR的拆解调动部门及岗位的积极性和责任感，形成自上而下和自下而上相结合、双向沟通，既保证方向正确，又融合基层创新性。项目模拟股份制在项目组织中引入股份制概念，企业经营者、项目部各岗位及总部相关岗位，根据责任划定股份并缴纳风险抵押金，形成模拟股份。项目获利，按模拟股份比例分配利润；项目亏损，按模拟股份比例承担损失——有效激励和约束企业内部的项目干系人。企业经营者深入研究各项绩效考核方案后，打造适合本企业的模式组合。
中小型建筑企业的效益主要来自项目管理，要以“一切为了项目”的理念，围绕关键项目控制点做实精益建造。具体措施包括：（1）编制项目施组方案、专项施工方案，设置项目安全质量目标，进行经营、安全、质量、技术“四交底”，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的安全、质量目标责任制，与项目奖金挂钩。（2）加强生产准备，优化资源配置，重要工序指定专人负责，避免停工待料、人等机或机等人现象，保证进度合理可控。加强工序衔接，节省班组转换时间，量化主要工序作业时间和作业质量，避免上道工序占用下道工序的作业时间，或质量不合格造成返工等影响整个项目。（3）通过项目现场巡检，加强对项目产值虚报、进度虚报等问题的管理以及对项目现场安全质量问题的把控，每日上报项目生产情况、进度产值、人材机用量等，打通项目管理与企业管理，使企业经营者及时掌握项目现场情况。（4）组建企业内部的资金结算中心，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督使用，提高资金使用效率，设立工程、商务、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。（5）建立以项目经理为责任主体的项目成本控制体系，合理确定项目目标成本，与各成本管理责任主体签订项目成本控制责任书，将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队及班组，每月开展项目成本分析，对比实际成本与目标成本差异，控制并降低各项费用开支。（6）重视工程结算和分包结算，建立预结算登记台账，及时跟踪总承包方与业主方资金状况，加强工程项目竣工结算与和分包单位的结算。Kaiyun 开云网站Kaiyun 开云网站开云全站 开云平台开云全站 开云平台
